تقييم كفاءة الموظفين: منهج ينتج أدلة، لا آراء

تقييم كفاءة الموظف هو حكم منظم حول ما إذا كان الشخص يُظهر السلوكيات والمعارف والمهارات التي يتطلبها الدور. يختلف هذا عن مراجعة الأداء: فالأداء ينظر إلى النتائج الماضية، بينما تنظر الكفاءة إلى القدرة، وهي الشيء الذي لا يزال بالإمكان تدريبه.

النسخة المفيدة تنتج ثلاثة أشياء: مستوى لكل كفاءة، الأدلة التي تدعم هذا المستوى، وقرار. إذا انتهت دورة تقييم بدون قرار مرفق لكل بند ضعيف، فهو استبيان وليس تقييماً.

تُستخدم الكلمات بالتبادل، ولهذا السبب ينتهي الأمر بالبرامج إلى قياس ثلاثة أشياء بشكل سيء بدلاً من شيء واحد بشكل جيد.

خمس نقاط تمنحك نقطة وسطية حقيقية دون اختراع دقة لا يمكنك الدفاع عنها. اكتب الوصف مرة واحدة وأعد استخدامه عبر كل إطار عمل.

تُخصص لكل كفاءة طريقة أدلة أساسية واحدة بالضبط. إن خلط التقييم الذاتي مع الملاحظة ضمن درجة واحدة هو أسرع طريقة لإنتاج أرقام لا يثق بها أحد.

1. اختر 6-12 كفاءة لكل دور. إذا لم تتمكن من استدعائها من الذاكرة، فإن إطار العمل كبير جداً بحيث لا يمكن صيانته.
2. اكتب المستوى المطلوب لكل دور، وليس لكل شخص. هذا هو المعيار؛ يتم قياس الدرجات الفردية مقابل هذا المعيار.
3. عيّن طريقة أدلة واحدة لكل كفاءة باستخدام الجدول أعلاه.
4. حدد خط الأساس للجميع في نفس النافذة الزمنية المكونة من أسبوعين لتكون الدرجات قابلة للمقارنة.
5. سجّل الدرجة، ثم سجل مصدر الأدلة بجانب كل درجة. لا يمكن الدفاع عن درجة بدون مصدر في محادثة ترقية.
6. أعد تقييم الكفاءات الضعيفة وفق جدول زمني - 30 و 60 و 90 يوماً - وقم بالإبلاغ عن التغيير، وليس المستوى المطلق.

رتّب حسب الفجوة الموزونة: المستوى المطلوب مطروحاً منه المستوى الحالي، مضروباً في مدى تأثر العمل عند ضعف تلك الكفاءة. الصفوف الخمسة العليا هي خطة التدريب الخاصة بك لهذا الربع. كل ما هو أدناه يتم توثيقه وتجاهله حتى الدورة التالية.

طابق الإجراء مع حجم الفجوة. عادةً ما تكون الفجوة بمستوى واحد مشكلة توثيق أو قائمة مراجعة أو تذكير متقطع. تتطلب الفجوة بمستويين ممارسة متعمدة مع التغذية الراجعة. الفجوة بثلاثة مستويات هي محادثة توظيف أو إعادة تعيين، وليست دورة تدريبية.

مستويات الكفاءة المطلقة لا تخبر المدير التنفيذي بشيء، لأنه لا يوجد لديهم نقطة مرجعية. التغيير هو ما يخبرهم. أبلغ عن الفارق بين خط الأساس وإعادة التقييم للكفاءات التي استثمرت فيها بالفعل، واعرض عدد الأشخاص الذين تجاوزوا المستوى المطلوب.

يحمل رقمان أهمية في محادثة مجلس الإدارة: نسبة الرفع في الكفاءات المستهدفة، والتغطية - حصة السكان الذين هم الآن عند المستوى المطلوب أو أعلى منه. كل شيء آخر هو تفاصيل داعمة.

• تقييم كل شيء دفعة واحدة. ثمانون كفاءة تنتج ثمانين إجابة نصفية.
• التسجيل من الذاكرة في نهاية العام. تحيز الحداثة يجعل الأسابيع الثلاثة الأخيرة هي السنة بأكملها.
• استخدام التقييم الذاتي لأي شيء ستتخذ قراراً بشأنه. الأشخاص ذوو الفجوات الأكبر يبلغون عن الأصغر.
• تحديد خط الأساس وعدم إعادة التقييم أبداً. قياس واحد لا يمكن أن يظهر ما إذا كان أي شيء قد تحسن.
• إخفاء النتائج عن الأشخاص الذين تم تقييمهم. ردود الفعل التي لا تصل إلى الشخص لا يمكن أن تغير السلوك.