Modèle d'analyse des besoins en formation : Décidez de ce qu'il faut former avant de construire quoi que ce soit

Une analyse des besoins en formation est le travail que vous effectuez avant de concevoir une formation : établir le problème commercial que vous essayez de résoudre, les personnes impliquées, ce qu'elles savent déjà faire et où se situe le manque. Le résultat n'est pas une liste de cours. C'est un ensemble hiérarchisé de lacunes, chacune avec une cause et une réponse proposée.

La distinction qui permet d'économiser le plus d'argent est la cause. Un manque dû à un manque de connaissances répond à une formation. Un manque dû à un processus peu clair, à un manque d'outils ou à un système d'incitation défaillant ne le fait pas, et construire un cours pour cela gaspille le budget tout en laissant le problème en place.

1. Énoncez le problème commercial en une phrase mesurable. « Les litiges de remboursement augmentent de 22 % et nous voulons qu'ils soient inférieurs à 10 % d'ici le deuxième trimestre » est réalisable ; « l'équipe a besoin d'être perfectionnée » ne l'est pas.
2. Listez les rôles et les tâches qui touchent à ce problème. Gardez l'unité au niveau d'une tâche qu'une personne exécute, et non d'un thème général comme « communication ».
3. Recueillez des preuves du niveau actuel. Utilisez des évaluations des connaissances, des échantillons de travail, l'observation, des données de qualité ou de tickets, et l'avis des managers. Deux sources indépendantes par tâche valent mieux qu'une opinion confiante.
4. Mesurez l'écart. Enregistrez le niveau requis, le niveau actuel, l'importance critique de la tâche et le nombre de personnes concernées. Multipliez la criticité par la population pour obtenir un score pondéré sur lequel vous pouvez trier.
5. Décidez de la réponse par écart. Former, coacher, changer le processus, réparer l'outil ou accepter le risque. Attribuez un responsable et une date de nouvelle mesure à chaque décision.

Le modèle téléchargeable ci-dessous utilise ces colonnes. Conservez-les ; l'analyse perd de son intérêt lorsque les colonnes de preuves et de décisions sont supprimées.

L'auto-évaluation seule est le mode d'échec le plus courant : les personnes qui ne connaissent pas un sujet ont tendance à s'évaluer généreusement, et les cas de confiance erronée sont précisément ceux qu'il faut identifier. Associez chaque auto-évaluation à une source objective.

Les questions de connaissances fonctionnent bien pour le rappel des politiques, des produits et des processus. Les échantillons de travail et l'observation fonctionnent bien pour les tâches physiques ou celles nécessitant un jugement important. Les données opérationnelles – taux de réouverture des tickets, taux de défauts, constats d'audit – sont généralement déjà dans un système et ne coûtent rien à extraire.

Ils se recoupent et sont souvent menés conjointement. Une analyse des écarts de compétences compare la capacité actuelle à la capacité requise au sein d'une population. Une analyse des besoins en formation part d'un problème commercial et aboutit à une décision sur ce qu'il faut faire, dont la formation n'est qu'une option.

• Partir d'un catalogue de cours et revenir en arrière pour le justifier.
• Mesurer des thèmes (« leadership ») au lieu de tâches que tout le monde peut observer.
• Recueillir des preuves une seule fois et ne jamais les remesurer, de sorte que personne ne sache si la réponse a fonctionné.
• Traiter chaque écart comme égal au lieu de le pondérer par criticité et population.
• Laisser des lignes sans responsable, ce qui garantit que rien ne se passe après la diffusion du tableur.

Une feuille de calcul ponctuelle vieillit vite. Metronic transforme l'étape des preuves en quelque chose qui se répète : téléchargez le matériel dont un rôle dépend, générez des questions d'évaluation à partir de celui-ci, et la plateforme suit la maîtrise par personne et par sujet au fil du temps – de sorte que la colonne du niveau actuel se rafraîchit d'elle-même au lieu de nécessiter un autre cycle d'enquête.