Évaluation des compétences des employés : une méthode qui produit des preuves, pas des opinions

Une évaluation des compétences des employés est un jugement structuré permettant de déterminer si une personne démontre les comportements, les connaissances et les compétences qu'un poste exige. Elle diffère d'un entretien d'évaluation de la performance : la performance regarde les résultats passés, la compétence se penche sur la capacité, qui est ce que l'on peut encore former.

La version utile produit trois choses : un niveau par compétence, les preuves qui sous-tendent ce niveau et une décision. Si un cycle d'évaluation se termine sans qu'une décision ne soit associée à chaque ligne faible, il s'agissait d'un sondage, pas d'une évaluation.

Les mots sont utilisés de manière interchangeable, c'est pourquoi les programmes finissent par mal mesurer trois choses au lieu d'en mesurer une bien.

Cinq points vous donnent un véritable point médian sans inventer une précision que vous ne pouvez pas défendre. Rédigez les descripteurs une fois et réutilisez-les dans chaque cadre.

Chaque compétence reçoit exactement une méthode de preuve primaire. Mélanger l'auto-évaluation et l'observation dans un même score est le moyen le plus rapide de produire des chiffres auxquels personne ne fait confiance.

1. Choisissez 6 à 12 compétences par rôle. Si vous ne pouvez pas les réciter de mémoire, le cadre est trop vaste pour être maintenu.
2. Définissez le niveau requis par rôle, et non par personne. C'est la barre ; les scores individuels sont mesurés par rapport à celle-ci.
3. Attribuez une méthode de preuve par compétence en utilisant le tableau ci-dessus.
4. Établissez un niveau de référence pour tous dans la même fenêtre de deux semaines afin que les scores soient comparables.
5. Évaluez, puis enregistrez la source de la preuve à côté de chaque score. Un score sans source ne peut être défendu lors d'une conversation de promotion.
6. Réévaluez les compétences faibles selon un calendrier - 30, 60 et 90 jours - et rapportez le changement, pas le niveau absolu.

Triez par écart pondéré : niveau requis moins niveau actuel, multiplié par l'impact négatif pour l'entreprise lorsque cette compétence est faible. Les cinq premières lignes constituent votre plan de formation pour le trimestre. Tout ce qui est en dessous est documenté et ignoré jusqu'au prochain cycle.

Adaptez l'action à l'ampleur de l'écart. Un écart d'un niveau est généralement un problème de documentation, de liste de contrôle ou de rappel espacé. Un écart de deux niveaux nécessite une pratique délibérée avec feedback. Un écart de trois niveaux est une conversation d'embauche ou de réaffectation, pas un cours.

Les niveaux de compétence absolus ne disent rien à un exécutif, car ils n'ont pas de point de référence. Le changement, si. Rapportez le delta entre le niveau de référence et la réévaluation pour les compétences dans lesquelles vous avez réellement investi, et montrez le nombre de personnes qui ont atteint le niveau requis.

Deux chiffres mènent une conversation de conseil d'administration : l'amélioration en pourcentage sur les compétences ciblées, et la couverture - la part de la population maintenant au niveau requis ou au-dessus. Tout le reste est un détail de soutien.

• Tout évaluer en même temps. Quatre-vingts compétences produisent quatre-vingts demi-réponses.
• Noter de mémoire en fin d'année. Le biais de récence fait des trois dernières semaines l'année entière.
• Utiliser l'auto-évaluation pour toute décision. Les personnes ayant les plus grands écarts rapportent les plus petits.
• Effectuer l'évaluation initiale et ne jamais réévaluer. Une seule mesure ne peut pas montrer si quelque chose s'est amélioré.
• Cacher les résultats aux personnes évaluées. Un feedback qui n'atteint jamais la personne ne peut pas changer le comportement.