Mitarbeiterkompetenzbewertung: Eine Methode, die Beweise statt Meinungen liefert

Eine Kompetenzbewertung von Mitarbeitern ist eine strukturierte Einschätzung darüber, ob eine Person die Verhaltensweisen, Kenntnisse und Fähigkeiten zeigt, die eine Rolle erfordert. Sie unterscheidet sich von einer Leistungsbeurteilung: Leistung blickt rückwärts auf Ergebnisse, Kompetenz betrachtet die Befähigung, die man noch trainieren kann.

Die nützliche Version liefert drei Dinge: ein Niveau pro Kompetenz, die Evidenz hinter diesem Niveau und eine Entscheidung. Wenn ein Bewertungszyklus ohne eine Entscheidung zu jeder schwachen Zeile endet, war es eine Umfrage, keine Bewertung.

Die Begriffe werden austauschbar verwendet, weshalb Programme am Ende drei Dinge schlecht messen, anstatt eine Sache gut.

Fünf Punkte geben Ihnen einen echten Mittelpunkt, ohne eine Präzision zu erfinden, die Sie nicht verteidigen können. Beschreiben Sie die Deskriptoren einmal und verwenden Sie sie in jedem Rahmenwerk wieder.

Jede Kompetenz erhält genau eine primäre Evidenzmethode. Die Vermischung von Selbsteinschätzung mit Beobachtung innerhalb einer Bewertung ist der schnellste Weg, Zahlen zu produzieren, denen niemand vertraut.

1. Wählen Sie 6-12 Kompetenzen pro Rolle aus. Wenn Sie sie nicht auswendig aufsagen können, ist der Rahmen zu groß, um ihn zu pflegen.
2. Schreiben Sie das erforderliche Niveau pro Rolle, nicht pro Person. Dies ist der Maßstab; individuelle Ergebnisse werden daran gemessen.
3. Weisen Sie jeder Kompetenz eine Evidenzmethode zu, basierend auf der obigen Tabelle.
4. Erstellen Sie für alle eine Basislinie im selben zweiwöchigen Fenster, damit die Ergebnisse vergleichbar sind.
5. Bewerten Sie, dann notieren Sie die Evidenzquelle neben jedem Ergebnis. Ein Ergebnis ohne Quelle kann in einem Beförderungsgespräch nicht verteidigt werden.
6. Bewerten Sie die schwachen Kompetenzen nach einem Zeitplan neu – 30, 60 und 90 Tage – und berichten Sie die Änderung, nicht das absolute Niveau.

Sortieren Sie nach gewichteter Lücke: erforderliches Niveau minus aktuelles Niveau, multipliziert damit, wie sehr das Unternehmen leidet, wenn diese Kompetenz schwach ist. Die oberen fünf Zeilen bilden Ihren Trainingsplan für das Quartal. Alles darunter wird dokumentiert und bis zum nächsten Zyklus ignoriert.

Passen Sie die Maßnahme an die Größe der Lücke an. Eine einstufige Lücke ist normalerweise ein Problem der Dokumentation, Checkliste oder einer gestaffelten Erinnerung. Eine zweistufige Lücke erfordert gezieltes Üben mit Feedback. Eine dreistufige Lücke ist ein Einstellungs- oder Umbesetzungsgespräch, kein Kurs.

Absolute Kompetenzniveaus sagen einer Führungskraft nichts, da sie keinen Referenzpunkt haben. Veränderungen schon. Berichten Sie den Delta zwischen Basislinie und Neubewertung für die Kompetenzen, in die Sie tatsächlich investiert haben, und zeigen Sie die Anzahl der Personen, die das erforderliche Niveau erreicht haben.

Zwei Zahlen sind in einer Vorstandssitzung relevant: prozentualer Zugewinn bei den Zielkompetenzen und Abdeckung – der Anteil der Mitarbeiter, die jetzt auf oder über dem erforderlichen Niveau sind. Alles andere sind unterstützende Details.

• Alles auf einmal bewerten. Achtzig Kompetenzen ergeben achtzig halbe Antworten.
• Ende des Jahres aus dem Gedächtnis bewerten. Der Recency-Bias lässt die letzten drei Wochen das ganze Jahr ausmachen.
• Selbsteinschätzung für alles verwenden, worüber Sie eine Entscheidung treffen werden. Personen mit den größten Lücken melden die kleinsten.
• Die Basislinie erstellen und nie neu bewerten. Eine einzelne Messung kann nicht zeigen, ob sich etwas verbessert hat.
• Ergebnisse vor den bewerteten Personen verbergen. Feedback, das die Person nie erreicht, kann das Verhalten nicht ändern.