Avaliação de Competências de Funcionários: Um Método Que Produz Evidências, Não Opiniões

Uma avaliação de competências de colaboradores é um julgamento estruturado sobre se uma pessoa demonstra os comportamentos, conhecimentos e habilidades que uma função exige. Difere de uma avaliação de desempenho: o desempenho olha para trás, para os resultados; a competência olha para a capacidade, que é algo que ainda pode ser treinado.

A versão útil produz três coisas: um nível por competência, a evidência por trás desse nível e uma decisão. Se um ciclo de avaliação termina sem uma decisão associada a cada linha fraca, foi uma pesquisa, não uma avaliação.

As palavras são usadas de forma intercambiável, razão pela qual os programas acabam medindo três coisas mal em vez de uma coisa bem.

Cinco pontos oferece um ponto médio real sem inventar uma precisão que não pode ser defendida. Escreva as descrições uma vez e reutilize-as em todas as estruturas.

Cada competência recebe exatamente um método de evidência primário. Misturar autoavaliação com observação dentro de uma única pontuação é a maneira mais rápida de produzir números em que ninguém confia.

1. Escolha 6-12 competências por função. Se não conseguir recitá-las de memória, a estrutura é muito grande para ser mantida.
2. Escreva o nível exigido por função, não por pessoa. Esta é a barra; as pontuações individuais são medidas em relação a ela.
3. Atribua um método de evidência por competência usando a tabela acima.
4. Faça uma avaliação inicial de todos na mesma janela de duas semanas para que as pontuações sejam comparáveis.
5. Pontue e registre a fonte da evidência ao lado de cada pontuação. Uma pontuação sem fonte não pode ser defendida em uma conversa de promoção.
6. Reavalie as competências fracas em um cronograma - 30, 60 e 90 dias - e reporte a mudança, não o nível absoluto.

Classifique pela lacuna ponderada: nível exigido menos nível atual, multiplicado pelo quanto a empresa sofre quando essa competência é fraca. As cinco primeiras linhas são o seu plano de treinamento para o trimestre. Tudo o que está abaixo é documentado e ignorado até o próximo ciclo.

Combine a ação com o tamanho da lacuna. Uma lacuna de um nível geralmente é um problema de documentação, lista de verificação ou lembrete espaçado. Uma lacuna de dois níveis requer prática deliberada com feedback. Uma lacuna de três níveis é uma conversa de contratação ou reatribuição, não um curso.

Níveis de competência absolutos não dizem nada a um executivo, porque eles não têm um ponto de referência. A mudança sim. Reporte a diferença entre a avaliação inicial e a reavaliação para as competências em que realmente investiu, e mostre o número de pessoas que ultrapassaram o nível exigido.

Dois números impulsionam uma conversa de diretoria: o aumento percentual nas competências-alvo e a cobertura – a parcela da população agora no ou acima do nível exigido. Tudo o mais é detalhe de apoio.

• Avaliar tudo de uma vez. Oitenta competências produzem oitenta meias respostas.
• Pontuar de memória no final do ano. O viés de recência faz com que as últimas três semanas pareçam o ano inteiro.
• Usar a autoavaliação para qualquer coisa sobre a qual você tomará uma decisão. Pessoas com as maiores lacunas reportam as menores.
• Realizar a avaliação inicial e nunca reavaliar. Uma única medição não pode mostrar se algo melhorou.
• Esconder os resultados das pessoas avaliadas. O feedback que nunca chega à pessoa não pode mudar o comportamento.