Análise de Lacunas de Competências: Um Modelo e um Método Que Resiste ao Contato com a Realidade

Uma análise de lacunas de competências é uma comparação estruturada entre a capacidade que uma função exige e a capacidade que as pessoas nessa função demonstram atualmente. O resultado não é um relatório. O resultado é uma lista curta e classificada de lacunas em que vale a pena investir dinheiro.

A maioria das tentativas falha pelas mesmas duas razões: a lista de competências cresce para oitenta linhas que ninguém consegue memorizar, e as pontuações do nível atual são estimativas autorreportadas. Ambas são corrigíveis. Mantenha a lista entre seis e doze competências por função, e apoie pelo menos as linhas críticas com evidências em vez de opiniões.

Copie isto para uma folha de cálculo. Um separador por função, uma linha por competência, um bloco de colunas por pessoa. Os níveis variam de 0 a 4 para que haja um ponto médio real e nenhuma falsa precisão.

1. Escolha uma função, não a empresa inteira. Uma análise de lacunas de competências que abranja todas as funções de uma só vez é abandonada. Comece pela função onde um problema de capacidade já é visível numa métrica de negócio — taxa de escalada, taxa de erro, tempo de adaptação.
2. Escreva a lista de competências como comportamentos observáveis. "Comunicação" não é uma competência que se possa pontuar. "Explica um aumento de preço a um cliente sem conceder um desconto" é. Seis a doze linhas.
3. Defina os níveis exigidos antes de olhar para qualquer pessoa. Fazer isso na ordem inversa inclina discretamente o alvo para corresponder a quem está atualmente na posição.
4. Meça o nível atual com evidências. A avaliação do gestor é adequada para linhas de baixa criticidade. Para linhas de criticidade 3, use algo mais rigoroso: uma avaliação curta, uma amostra de trabalho, uma revisão de chamada, uma observação ao vivo. Qualquer coisa que produza um número que outra pessoa possa reproduzir.
5. Ordene pela lacuna ponderada e atue sobre as três primeiras. Tudo abaixo das três primeiras é uma nota para o próximo trimestre, não um plano.

A autoavaliação é a forma mais rápida de preencher a folha e a menos fiável. Pessoas que conhecem bem um tópico tendem a pontuar-se mais baixo do que pessoas que o viram apenas uma vez. Se usar a autoavaliação, combine-a com uma medida objetiva nas linhas que importam, e trate uma grande divergência entre as duas como uma descoberta por si só — geralmente significa que as expectativas da função nunca foram explicitadas.

Uma avaliação curta é a medida objetiva mais barata. Oito a doze perguntas por competência, escritas de forma que cada pergunta corresponda a exatamente uma competência, dá-lhe uma percentagem por competência por pessoa. Acompanhe a confiança juntamente com a correção: uma resposta correta, mas incerta é uma lacuna que ainda não surgiu, e uma resposta confiante, mas errada é o tipo de lacuna mais dispendiosa que se pode ter.

Uma vez preenchida a grelha, três padrões indicam que tipo de problema tem. Uma linha fraca para todos é um problema de conteúdo ou processo — o material nunca foi ensinado adequadamente, ou o processo em si não é claro. Uma linha fraca para dois ou três indivíduos é um problema de coaching. Uma linha forte em todo o lado é candidata a conteúdo avançado, ou para transformar essas pessoas naqueles que o ensinam.

O quarto padrão é o que vale a pena observar: uma linha onde o nível exigido é 3 e todos estão em 3. Isso não é sucesso, é um teto. Ou o requisito foi definido muito baixo, ou a função superou a descrição.

Para cada uma das três principais lacunas ponderadas, escolha exatamente uma intervenção e uma data de nova medição. Não um currículo — uma intervenção. Uma demonstração de 20 minutos, um SOP reescrito, uma avaliação curta realizada semanalmente durante um mês.

Em seguida, remeça com o mesmo instrumento. Esta é a parte que quase todos ignoram, e é a única parte que lhe diz se o dinheiro funcionou. Uma análise de lacunas de competências que se realiza uma vez é um instantâneo; uma que se realiza duas vezes é uma medição.

Anualmente para a grelha completa, trimestralmente para as linhas em que está a trabalhar ativamente. Qualquer frequência superior à trimestral para toda a grelha torna-se um encargo administrativo, e qualquer frequência inferior à anual significa que está a planear com base numa imagem de uma equipa que já não existe.

A avaliação contínua altera este cálculo. Se as avaliações curtas forem executadas em segundo plano todas as semanas, a coluna de nível atual deixa de ser um inquérito que administra e torna-se um número que está simplesmente lá quando abre a folha.

Um cargo (agente de suporte), seis competências, uma pessoa. A coluna de lacuna ponderada faz a priorização por você: o tratamento de reembolsos lidera a lista, mesmo que a lacuna bruta em classificação de dados seja do mesmo tamanho — porque a empresa sofre mais quando os reembolsos dão errado.